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何があっても倒産させない社長力

「必勝」より「不敗」の構えで会社を存続させろ!

何があっても倒産させない社長力

「どんな危機に陥っても社員の給料を保証する」を土台に、お金・商品・人のリスクマネジメントを大胆に分析・提言する。

著者 小山 政彦
ジャンル ビジネス書 > 経営・戦略
キャリア別おすすめ > キャリアを積んだ上級職の方へ
出版年月日 2009/03/01
ISBN 9784769609988
判型・ページ数 224ページ
定価 本体1,500円+税
在庫 在庫あり
 

目次

第1章 変化の時代を生き抜くための経営術

第2章 不敗社長になるためには?

第3章 倒産しないためのお金のリスクマネジメント

第4章 生き残るための商品のリスクマネジメント

第5章 百年経営のための人のリスクマネジメント

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内容説明

●はじめに?本物だけが生き残る

本書のタイトルにもなっている「何があっても倒産させない」という言葉が胸に響く経営者は多いのではないでしょうか。2008年には世界的な金融危機が起こり、日本経済は深い闇にはまり込んでしまいました。派遣労働者が職と住まいを同時に失い、東京・日比谷公園で年を越す。それがかつては経済大国と称された日本の現実なのでしょうか。

もう少し時間をさかのぼれば、食品偽装や不正表示、個人情報漏洩など企業不祥事が続出し、多くの企業が消費者の信頼を失いました。こんな時代にあって、経営者は何をするべきか。

私の答えは明快です。経営者は、とにかく会社を存続させることです。それも、本当は強固な会社づくりに邁進しなければなりません。過度に株価をつり上げようと画策したり、消費者にウソをついて儲けようとするビジネスが長続きするはずがありません。そんな時代はとうに過ぎました。厳しい時代だからこそ、偽物は簡単に淘汰されます。裏を返せば、本物だけが生き残る時代がやってきたということです。

厳しい時代に生き残る本物の企業をつくりあげるには、どうすればいいのか。本書が掲げるテーマはまさにそこです。

それにはいくつかのキーワードがあります。一つはやはり「倒産しないこと」です。「倒産しないなんて、当たり前のことじゃないか」と感じる人も多いでしょう。当然といえば、これ以上当然のことはありません。どんな経営者も「倒産したい」と思ってはいないのですから。しかし、常に「倒産しないこと」を念頭に置いてビジネスをしている人がどれだけいるでしょうか。「常に考えている」ということがポイントです。~中略~

「社員を守る」というのも、重要なキーワードだと私は考えます。~中略~本来、企業の利益と個人の利益は一致しているものです。企業の業績があがることが、社員一人ひとりの幸せにつながる。これが正しい関係です。企業の利益と社員個人の利益がかけ離れているようでは、社員からモチベーションを引き出し、業績をあげることなどできません。いかにして社員と企業の利益を一致させ、「ウィン・ウィン」の関係を築くか。本書では、その実践的な手法を紹介していきます。

最後のキーワードは「変化に強い」というものです。どんな業界であれ、変化を拒んで成功できる時代ではありません。変化こそ“不変の法則”です。商品開発から、仕入れルート、販売チャンネルなど、あらゆる側面で常に変化が求められます。三年前と同じことをやっていては、いつ倒産の憂き目に遭うかわかりません。私が言うまでもなく、経営者なら誰でも知っていることでしょう。

しかし問題は「どうすれば変化に強い企業になれるのか」がわからないことです。私は企業コンサルタントとしての長いキャリアがあり、船井総合研究所の社長としても十年目を迎えています。その経験と実績から、「変化に強い企業」となる数々の方策をあますことなくご紹介していきます。

この苦しい時代にこそ、経営の原理原則に立ち戻るべきです。本当に必要な経営ノウハウを知り、100年でも、200年でも生き残る強い企業をつくりあげてください。



●「第5章 百年経営のための人のリスクマネジメント」より

■仕事の振り方は「適所・適材」が基本■

世間一般には、適材適所という言葉があります。その人の能力や特性を評価して、それにふさわしい仕事や役職を振り割るという意味です。大企業ならそれでもいいかもしれませんが、中小企業以下のレベルならばむしろ「適所・適材」を基本とするべきです。

何が違うかといえば、適材適所というのは、人の能力を見て、それから見合うポストにつけるというやり方ですが、「適所・適材」というのは、はじめにポスト・役職があって、そこに合う人を入れていくという逆のやり方です。

そもそも、中小企業にはそれほどたくさんの役職があるわけではありません。無理にまともな組織図などつくらなくても、それぞれのポストに見合う能力の持ち主はだいたい決まっています。実際どのようなことが起こるかといえば、同じ人が六つも、七つもの役職を兼務することになるでしょう。組織図で示せばいびつでしょうが、まったく問題ありません。もともとたいした規模ではないのですから、能力のある人がどんどん兼務したほうが、最大効果を発揮できるはずです。

個々の人間の能力差というのは、すさまじいものがあります。「ごくつぶし」としか思えないような人がいると思えば、何千万円払ってでもうちで働き続けて欲しいというタイプもいます。能力のある人にどんどんがんばってもらって、その分たくさんの給料を払えばいいと私は思います。

自慢ではありませんが、船井総研の従業員が250人くらいのとき、私はかなりの役職を兼務していました。ひどいときには、大阪にいながら東京の支配人をやったこともありました。そんな形であっても、それがもっとも適した人材なら、躊躇せずに割り振ればいいのです。無理にポストをつくってきれいな組織にしようとしたり、人と仕事をバランスよく分配する必要はありません。そのポストに誰が適任か。これだけをシンプルに追求すればいいのです。

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